Gewoon eerst bouwen. Dan komen ze vanzelf.

11-mrt-2019 11:41:00

Digitalisering is de drijvende kracht achter verandering. Als we afgaan op het recente Human Capital Trends report van Deloitte, dan gaat de digitalisering binnen organisaties sneller dan gedacht. Meer dan 70% van de ondervraagden vindt het onderwerp weliswaar relevant, maar nog geen derde is bereid dit op de agenda te zetten. Opvallend, want uit ditzelfde rapport uit 2016 bleek dat meer dan 90% van de besluitvormers deze verandering nog als bedrijfskritisch zag.
Nu er zich weer een nieuwe generatie werknemers begint aan te dienen binnen het bedrijfsleven, is de uitdaging groter dan ooit. Omdat digitalisering de drijvende kracht is achter verandering, worden projecten meestal benaderd als IT-project. Als gevolg van de opkomst van relatief nieuwe services als Microsoft Office 365 -spil van communicatie en samenwerking binnen de onderneming-kan iets relatief eenvoudigs als vernieuwing van een Intranet al enorme veranderingsconsequenties hebben voor de manier van werken binnen de organisatie. Een Intranet is misschien niet het eerste waar je aan denkt als je het hebt over een bedrijfskritische applicatie, maar dat is het wel. De uitdaging begint zodra het Intranet wordt beschouwd als een “zielloos/onpersoonlijk” systeem in plaats van een mogelijkheid om de samenwerking tussen collega’s en gelijkgestemden te bevorderen.

“Zoals Kevin Coster er in de film "Field of Dreams" van uitging, dat alle baseball legendes vanzelf wel zouden komen naar zijn nieuw te bouwen stadion, zo verwachten wij kennelijk nog steeds dat gebruikers vanzelf wel enthousiast zullen worden over een nieuw systeem, zolang het maar genoeg nieuwe features biedt.”

IT implementatie- of veranderingstraject?

IT-projecten, zoals vernieuwing van een Intranet, gingen tot voor kort vrijwel altijd gepaard met hoge initiële kosten. De opkomst van clouddiensten en webapplicaties heeft ertoe geleid dat de initiële investeringen tegenwoordig veel lager uitvallen.
Logischerwijs zou deze ontwikkeling uiteindelijk tot een forse rendementsverhoging moeten leiden. Zeker, als de initiële kostenbesparing ten goede zou komen van gebruikersondersteuning. Maar helaas, dit soort projecten wordt nog altijd benaderd vanuit het perspectief van een IT-implementatietraject. Dus niet als veranderingsproject. Dit heeft tot gevolg dat niet alleen de investeringsbudgetten ten behoeve technologische vernieuwingen maar ook de opleidingsbudgetten worden teruggeschroefd.
De noodzaak tot behoorlijke training en ondersteuning wordt ook vaak over het hoofd gezien als gevolg van voortschrijdend inzicht van de projectleiders. Omdat zij zelf vaak al jarenlang profiteren van de voordelen van een moderne werkomgeving zijn zij snel geneigd te vergeten hoe ze hier zelf aan het begin van het project tegenover stonden.
Zelf zijn ze ongemerkt gedurende de looptijd van het project gewend geraakt aan alle nieuwe vormen van communicatie en samenwerking. Maar de mensen in hun directe omgeving hebben die ontwikkeling nog niet door kunnen maken en beleven dat dan ook heel anders. “Implementatiepartners die het echt hebben begrepen vertrouwen op de kracht van klantsuccesmanagement en staren zich niet blind op nieuwe features en mogelijkheden.”

Het speelveld is veranderd

Technologieproviders moeten iedere dag opnieuw presteren op het hoogste niveau. Bedrijven die oplossingen van deze partijen implementeren zullen zich hieraan moeten aanpassen en zullen hetzelfde ambitieniveau moeten nastreven. Zij dienen de gebruikers mee te nemen naar de kern van het leveringsproces.

Het ADKAR model

Het Prosci ADKAR Model (awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement) levert een prima framework voor de beoordeling/evaluatie van de doelmatigheid van IT-implementatieplannen. Binnen IT-projecten wordt traditioneel gezien te vaak uitsluitend rekening gehouden met de K (kennis) van het ADKAR model. De gebruikerstraining wordt vaak in een paar klassikaal gegeven trainingen en PowerPoint presentaties geperst, in plaats van dat de gebruikers worden aangemoedigd om zelf nieuwe vaardigheden op te doen en zaken te ontdekken. Het relatief kleine, direct bij het project betrokken, groepje medewerkers houdt meestal onvoldoende rekening met het feit dat anderen binnen de organisatie nog niet bekend zijn met de context waarbinnen veranderingen plaatsvinden. Feitelijk zijn de eerste twee stappen in het ADKAR-model (Awareness en Desire) de belangrijkste factoren die het succes van een project bepalen. Gebruikersmotivatie is misschien wel de belangrijkste succesfactor. Dit dient dus gedurende het hele proces te worden gewaarborgd. Zo moeilijk is het nu ook weer niet om de aandacht te krijgen en mensen aan te zetten tot actie. In de praktijk komt het er simpelweg op neer, dat je voldoende rekening houdt met anderen. Dit bereik je door open communicatie. Denk ook eens aan demonstratievideo’s en interactieve gebruikerssessies om gebruikers betrokken te houden bij veranderingen. Zodra gebruikers de noodzaak van de verandering beginnen in te zien en de voordelen die zij er zelf bij hebben, zullen zij vanzelf gemotiveerd raken om er alles van te willen weten. Op basis van hun nieuw opgedane ervaring, zullen gebruikers hun nieuw verworven kennis aanwenden om een bijdrage te leveren aan de veranderingen.

Er is altijd ruimte voor verbetering

Het is verstandig om te blijven beseffen dat zelfs de beste trainingsmethodes altijd ruimte bieden voor verbetering. Uit onderzoek (survey) is gebleken, dat klassikale training een van de zwakste vormen van training is. Advies van collega’s, de juiste video binnen de juiste context, champion programs, dit zijn stuk voor stuk onderdelen die niet mogen worden vergeten in het kader van effectieve training. Een belangrijk element bij ondersteuning is versterking/bevestiging. Hiermee worden nieuwe modellen omgebouwd naar vaste gewoontes. Positieve feedback geeft de gebruiker een goed gevoel over zijn prestaties en zal hem motiveren om zichzelf verder te verbeteren. Daarmee wordt een stevige fundament gelegd onder verandering én onder een stevige netwerkorganisatie. En was dit niet het aanvankelijke doel van de vernieuwing van het Intranet?

Toon waardering

Polls, duimpjes, games, erkenning en andere vormen van “gamification” hebben zichzelf inmiddels al lang bewezen als sterke interne en externe motivatiefactoren. Als je de juiste stappen volgt, dan kent ook deze uitdaging een Happit end.

Kevin Costner was weliswaar behoorlijk teleurgesteld dat zijn dromen toch bedrog leken te zijn (Misschien had ie naar Marco Borsato moeten luisteren?) maar een slimme ondernemer weet beter. Op basis van verandermanagement weet hij de focus te verleggen van een IT-projectaanpak naar waar het echt om gaat: de mensen. Begin bij de gebruiker. Leg uit waarom zaken dienen te veranderen. Geef een reden. Laat de voordelen zien en toon waardering. Hij of zij zal het spel vervolgens graag meespelen.

 

(*Vrij vertaald naar Kevin Coster: Field of Dreams)

Ook interessant voor jou

These Stories on Adoptie

Nog geen reacties

Voel je vrij om te reageren...